为了更好地适应新时代市场经济发展变化需要，我国商业银行都不同程度提出向轻型化发展转型。经过几年发展，虽然取得了阶段性成果，但依然存在资产分布不合理、管理模式不适宜、风险体系不完善、经营理念不到位等问题。

　　存在的问题

　　（一）资产分布不合理，不良资产占比较大。一是资产分布不合理。制造业、批发业等传统行业在银行信贷资产中占比较大，而电子信息、旅游、文化和新型科技产业等轻型产业占比较少。对于银行业来说，传统产业相比轻型产业信贷风险更可控、收益更丰厚，但随着我国经济转型的不断调整升级，轻型化产业将快速发展，轻资产将成为企业主流运营模式，客观上要求商业银行向轻型化转变，把握轻型产业的发展变化规律和风险特征，不断进行产业投向的调整和金融产品的创新。如果不能在轻型产业中拓展信贷业务，银行业务会在原有饱和的传统市场中举步维艰，就不能更好地适应新时代市场经济快速发展变化的需要。二是不良资产占比较大。近年大部分中小商业银行先后爆出真实的不良率水平，这说明银行体系或许有的问题尚未发现。另外，虽然我国经济增速一直保持基本稳定，但由于复杂多变的全球经济形势和我国今年新冠肺炎疫情的影响，很多不确定性因素对商业银行的转型会带来潜在的风险与挑战。据银保监会公布的数据，截至2019年年末，我国商业银行不良贷款率达到1.86%，不良贷款余额达到24135亿元，比年初增加了3881亿元，其中，损失类贷款3894亿元。

　　（二）管理模式不适宜，网点分布缺乏规划。一是组织架构不适宜。受计划经济体制的影响，我国大部分商业银行都采用总分行管理模式，组织架构具有管理层多、部门分工过细、管理权限高度集中、基层点少服务面广等特点。传统商业银行组织架构与轻资产、轻运营、轻管理和低成本等轻型化特点不匹配，不能顺利完成我国商业银行轻型化转型。二是网点分布缺乏科学规划。各商业银行网点没有科学规划，总体布局不合理，每家银行都从自身利益出发，不能更好地兼顾各地区经济金融发展和为客户服务的实际需求，各自为政，分布不合理，有的地方出现金融资源供给过剩，有的地方出现金融服务真空，不能很好地满足普惠金融和乡村振兴对网点的合理化需要。单一的网点服务，已经不能满足客户的多元化需求，传统网点功能应主动适应轻型化转型发展需要，相关配套资源与配套机制应及时跟进，否则无法实现预期目标。

　　（三）风险体系不完善，绩效考核不够精准。一是认识不到位。近些年来，国内多家商业银行根据自身市场定位的不同，不断完善了收益与风险的模型。但是总体来说认识还不够到位，主要表现在：总行对于经济资本管理，有了高度重视，并且近些年来不断加强风险计量的科学性，大数据技术和区块链思维的引进，使得风险计量在技术上有一定的突破；但各分支行由于受到传统组织架构影响，信息失真严重，各分支行经济资本计量认识不够充分。由于历史的特殊原因，有的支行网点员工年龄偏大，接受新的事物能力较慢，特别是一些乡镇银行更是如此。二是模型计量不精确。由于经验和历史数据的匮乏，我国一直没有建立起健全的信用体系和信用制度。而信用制度的不健全会影响风险计量的准确性。许多分支行计量模型过于粗略，不能根据业务条线和部门的不同作出分类，例如：信用贷款、抵押贷款和质押贷款根据抵押物的不同，明显风险系数不同，但是目前分支行的计量标准并无明显差异。同时，国内缺乏权威的信用评级机构，在一定程度上也影响了风险计量的对比性和权威性。三是绩效考核不够精准。任何一个政策的落地，都需要基层部门的执行，商业银行也不例外。从上而下的绩效考核标准，是推动商业银行经济资本计量体系建设的一大举措。由于KPI考核与经济资本管理挂钩，而KPI与员工的工资水平直接挂钩，并且一些高管重视KPI（关键绩效指标），从而忽略计量风险。由于领导素质的不同，导致绩效考核制度的实施良莠不齐。

　　发展的路径

　　（一）构建轻型资产体系，稳步提高资产质量。一是构建强大的轻资产业务体系。首先，要进一步聚焦零售金融，大力发展具有广阔市场发展前景和资本占用少的小微金融、“三农”金融及消费金融等业务。在中、后台管理中，将轻经营模式与轻资产业务、轻业务流程与轻组织架构有机结合，使得整个零售业务体系更轻。其次，将低风险权重、低资本消耗业务作为营销重点。主动调整资产结构，特别是对存量到期资产的经营要高度重视；通过运用资产证券化等经营手段，提高资产周转率，实现存量轻型化。再次，应重点打通商业银行表内外、行内外和境内外资金往来渠道，构建起全新的同业专业化服务体系和金融产品链，这不但能降低对重资产业务的利润依赖，而且能为同业客户更好地创造价值，让整个经营体系变得更轻。二是稳步提高资产质量。提高资产质量是商业银行经营管理永恒的主题，更是商业银行持续协调健康发展的必要条件，要想实现向轻型化成功转型，就必须提高资产质量，降低不良贷款余额和不良贷款率。一方面，对于存量不良贷款，商业银行应采取切实可行措施，制定“一户一策”清收方案，采取行政、法律、经济等手段最大限度地清收不良贷款，做到应收尽收，对于在清收不良贷款中，做出突出贡献的单位和个人给予物质或精神奖励。同时商业银行要做好贷后管理工作，根据经济金融形势变化，密切关注贷款客户财务变化情况，对贷款风险要早发现、早报告、早预警。采取有效措施，最大限度地减少贷款损失；另一方面，对于新增贷款，认真做好贷前调查，贷中审查和贷后检查，要正确处理好安全性与盈利性的关系、防范信贷风险与降低贷款成本的关系、银行可持续发展与支持实体经济发展的关系。在风险管理上，要突出管控实质性风险。同时，变被动防控风险为主动管理风险，不仅以争取效率做到风险关口前移，更采取切实可行有力措施，防止产生新的不良贷款。

　　（二）加快改革管理模式，实现高效科学管理。一是扁平化管理。传统商业银行具有机构层级多、运营成本高的特点。运用扁平化管理，可有效缩短信息的反馈时间，减少不必要岗位和部门重合性。部门之间工作的推脱就会减少，大大提高银行工作效率。扁平化管理相比总分支模式，最大的好处在于平级管理。每个员工的汇报对象就直接是部门负责人，很大程度上减少了信息的多余传递渠道，保证了及时性、准确性和完整性。二是合理配置金融资源。银行监管部门应根据各地区经济金融发展实际情况，做好统一规划，合理配置金融资源，使基层网点合理有序。商业银行在选择网点时需要考虑成本问题，如何实现现有网点的区域覆盖，就是在成本和客户资源两者之间做出适当的折中措施。建议适度增加网点数量，适当缩小网点面积。伴随着智能科技的发展，银行的智能业务比重越来越大。大而不实的网点将会被众多小型智能网点取代，带来的是更高的效率。三是创新轻型网点模式。在布局上，对现有高成本、低效益、布局重叠的老网点进行轻型化改造，提升其资本投入产出率；在市场尚未成熟且具有发展潜力的街区，新建轻型网点抢占市场。在经营模式上，要依托智能化优化服务流程，一般不设高柜，现金业务以自助服务为主，控制房屋面积；在满足内控合规要求的前提下，适度精简岗位设置，最大限度地减少不必要的流程，以便更好地提高工作效率。在业务模式上，以轻型网点周边的大中型网点作为中心网点，与轻型网点建立人员统筹、业务协同和考核联动等管理机制。中心网点则为轻型网点提供后备人员、专业指导、集中运营支持，轻型网点将中心网点服务延伸至最后一公里，形成互惠互利的发展模式。在发展思路上，应采用“试点—总结—优化—推广”的建设思路，分步实施、稳妥推进，围绕客户的核心诉求并结合本行的实际情况，打造出具有自身特色的轻型化模式。

　　(三)强化基层理念教育，完善评级考核体系。一是根植理念教育。根植轻型化发展理念教育，从基层抓起。无论是科学的计量体系还是丰富的金融产品设计，都需要从基层业务员认真落实，这样成效才能显现出来。需要加强基层员工的经济资本理念，通过培训宣讲、内部考核的方式激励员工在思维上有所改变。针对老职工，也需要进行具体问题具体分析，分类对待，由于我国经济发展不平衡，所以也不要搞一刀切，根据具体情况，有针对性地开展轻型化发展理念教育。二是加强监测分析。对于贷款业务进行详细划分，从业务条线和信贷种类的上，分别作出划分。例如：根据行业的不同，计量经济资本风险的指标并不一致；根据抵押物的不同，风控模式的计量更是不同。提高经济资本计量管理，可以从第三方平台上，如一些信用评级机构和优质中小企业平台上关注一些业务的拓展，提高对市场的敏感度。三是加强绩效考核。发放贷款前，管理人员都应严格按照客户的评级标准，贷款方式和期限进行严格把控，防止业务人员为了KPI，不按要求放贷。对于贷后管理，商业银行需要对客户进行实时定位服务，降低资本风险，降低坏账风险。对于坏账的处理，需要进行原因分析，追究管理责任，对于达到业务操作的员工应该奖励。在考核机制上，围绕轻型化发展目标，充分发挥正向激励与反向约束相结合的作用，在薪酬分配上体现“效率优先，兼顾公平”原则，彻底打败吃“大锅饭”现象。

　　（四）创新构造营销模式，加强品牌创建营销。一是创新营销思路。传统的网点营销模式，都是“酒香不怕巷子深”。但是在市场经济新时代，如果不去主动营销自己，“酒香也怕巷子深”。银行基层员工应转变传统的甲方思维，走出网点，主动营销。商业银行应创新营销思路，有效利用有限资源，达到最佳的营销效果。首先，在零售金融领域，从单纯产品销售转向全面金融服务，要成为客户金融需求的统筹供应商和管理者，并覆盖客户的整个资产负债表。其次，在公司金融领域，要成为供应链和产业链的整合者，通过先进的交易银行体系和创建投商行一体化模式，实现融资向融智的转变，实现从贷款提供者向资金组织者和财富管理者的转变。再次，在同业金融领域，创建资金链式管理与闭环运营模式，要成为大资产管理平台的搭建者，实现由资产持有者向资产交易者和资产经营者的转变。二是加强品牌创建营销。商业银行要想实现向轻型化的成功转型，就必须拥有自己的拳头产品，加强创新自己独特品牌，并做大做强。首先，在产品研发方面，要建立健全业务创新机制，围绕拳头产品，提高创新效率，快速构建起集营销和服务流程等为一体的个性化竞争优势。其次，应依托互联网技术，充分利用大数据、云计算、区块链和人工智能等新技术，积极打造“智慧银行”服务体系。进一步推动客户界面的便利化和智能化，使电子渠道与物理渠道高效运转、完美融合，客户随时随地实现金融服务无缝对接。再次，在充分借鉴国内外发展轻型银行成功经验的基础上，商业银行结合本地区具体实际情况和本机构经营管理特点，开发出独特产品，形成自己的品牌，并加强营销，为商业银行实现轻型化成功转型奠定坚实的基础。