在金融科技不断发展，商业银行创新提速的环境下，数字化转型成为当下银行业热议的话题。中小银行为什么选择数字化方向？数字化将驶向何方？银行的最佳应对框架是什么？

　　4月9日，在清华大学金融科技研究院金融大数据研究中心主办、未央网联合主办、百融云创承办的“金融科技在线大讲堂”上，大连银行总行网络金融部总经理、清华经管学院中国金融研究中心特邀研究员王丰辉就上述问题带来分享。以下整理来自嘉宾分享实录：

　　为什么选择数字化方向？

　　银行其实有很多选项。一是完善公司治理，进一步优化股权机构；二是探索新的市场，开辟海外市场，拓展多元客户、长尾客户等；三是调整业务模式，创新产品或服务提供方式，适配特定客群；四是运用高新技术。在这四个选项当中，第一个涉及经营权和所有权的问题，银行从业者能操作的空间不是很多，主要看更顶层的设计，但另外三个选项如果落实实施，都需要技术支撑，都只能诉求于数字化这一个比较大的方向。

　　幸运的是，我们这一代人正赶上信息技术革命的浪潮。从1946年"埃尼阿克''(ENIAC)第一台计算机诞生，到2016年AlphaGo打败韩国李世石，已过了70年，但信息技术始终在迭代发展之中。就拿AlphaGo说一下信息技术的最前沿，前三代AlphaGo都是以人类为师，需要输入大量的棋谱，它们需要不断地学习。但到了第4代“AlphaGo Zero”的时候，它已经不需要学习棋谱，不需要人类的知识输入了，给定初始规则，它可以自动探索世界了。这恰如我们人类的婴儿，呱呱坠地一无所知，在与世界的探索、交互中成长、成熟。

　　再来看一下这股浪潮的力量。我把信息技术的演进分成两个阶段。第一个阶段叫“自我折腾”的时代，在智能手机出现以前，从 PC到局域网、到门户、到搜索引擎、到互联网，信息技术是自己折腾自己的，并沉淀为产业，这就是我们说的“互联网产业化”。但是智能手机出现之后，金融的触角可以延伸至千家万户，可以到达每一个人的时候，它就开始折腾银行了，我把它叫做“折腾银行”的时代。这是我看到的一种演进过程，总结成一句话就是：新技术的自我演进，必然伴随着对其他领域的渗透和蔓延。再往后看，随着物联网、5G的萌芽和发展，包括金融在内的各个产业都将被数字化大潮所席卷，这应该是大家纷纷看好的“产业互联网化”。

　　具体到银行业这个领域，我们也能看到一条明显的分割线。一段是“自我飞速革新”的年代，另外一段是“戴着镣铐起舞”的年代。1980年代之前，银行的柜面是一把算盘加一支笔；80年代，储蓄电子化兴起，各种PC代替了柜面上的算盘和账簿；90年代大型机来临，各家大行开始做通存通兑和跨域联网；2000年前后就是大核心时代了，各家银行开始建立统一的大核心，渠道和核心开始分离，交易和核算开始分离，电子渠道开始兴起。以上这是“自我飞速革新”的年代，这是一个美好的年代，充满和谐。

　　而目前，银行业所处的，是“戴着镣铐起舞”的年代。银行开始强调中台架构，把一些功能放在中台，来灵活适配不同的渠道。这种平台化、敏捷化，是我们现在的主题。再往下一步发展，将来到数据核心、开放架构的时代。我们发现，信息技术在银行内部推进的过程中，出现了内部阻力。这就是我说的“由自发拥抱到内在的冲突”，银行业开始带着镣铐跳舞，不那么顺畅了。

　　再来思考一个宏观问题：在回顾历次工业革命的时候，如何判断一次技术革命是否结束？第一次工业革命时，蒸汽机出现了，第一次工业革命就结束了吗？没有。判断是否结束，关键看两点。第一，是否伴随新技术出现了新的阶级；第二，新的阶级是否凭借先进技术谋求到了资源的重新分配、谋求到了组织保障。那么，从20世纪四五十年代开始的以信息技术和新能源为代表的第三次工业革命到现在是否已经结束了呢？我认为信息技术所倡导的全球价值链分工还没有完全崛起，虽然在苹果、特斯拉的全球采购中看到了端倪；同时，区域、族群以及个人的崛起还有很大空间，二十四史是帝王的历史，信息技术将引领庶民的历史，你我皆有历史书写权。

　　数字化将驶向何方？

　　1、中国银行业的三次转型

　　到现在为止，银行业经历了三次转型。第一次是向市场化转型。从2005年大行股改开始，初步建立现代金融体系，规范治理、规范运作，引入了巴I巴II巴III。我们看市场化转型，其实是一种主动地，对组织和制度的调整，对生产关系的调整。虽然至今一直在路上，我觉得这种转型是成功的。

　　第二次是向“流程银行”转型。往前推八九年，许多银行都有流程办、流程优化办公室这样的机构，那个时候倡导流程优化、流程再造，倡导扁平组织和矩阵管理。这个概念不是中国特有的，也是从美国、欧洲银行业传过来的，但是流程银行最后以失败告终。第三次就是现在的数字化转型，正在剧烈地分化。

　　2、为什么流程银行失败，而数字化如此艰难？

　　流程银行的出发点肯定是想提高效率和效能。但是，银行的每一个业务流程都是从前台到中台、后台，业务流程的各个环节是分属各个部门的。这时候你一旦要去做流程银行的转型，要去提升效率和效能的话，你必然会碰到部门的边界，这是流程银行的问题。

　　数字化也是这样。数字化是从技术切入的，一开始也是奔着效率和效能去的。最初大家可能以为这是一个科技范畴的事情，但是慢慢地会发现它涉及到数据的重塑，要重塑数据，就必然要重塑业务，又碰到了部门边界。流程银行和数字化转型的本质是什么呢？是资源的重新分配和组织的调整适配。一开始是奔着效率去的，去做流程再造，去做技术和数据的整合，但是还没来得及提升效率，就碰到资源的障碍，去调整资源的时候，又碰到了组织架构的问题。这就是我们现在所有头疼问题的实质。

　　再进一步深入剖析，可以分三个层面来说。第一个层面，银行是高级管理层高度集权的。涉及到资源和组织的问题，只能是由高层自上而下决策。因而，数字化转型，首先要解决的就是高管层想不想的问题，也就是所谓的战略问题。第二个层面，银行的运转是建立在中层的专业性和执行力之上的。一旦涉及资源分配和组织的变化，必然触动中层的切身利益。即使高级管理层有决策权，推进转型了，但具体执行的广度、深度还是由中层把控，各方角力的结果就是，无论什么样的转型，最终都不了了之。因而，数字化转型，必须解决中层的利益纠葛和执行力的问题，如何规避劣币驱逐良币，如何有效协同？第三个层面就是员工的参与度。银行的客户和市场都来自于一线员工，员工在转型中能够获得什么？这就要解决员工的成就感和获得感的问题，要从文化上着手。

　　3、希望：数字化的潜能

　　为什么流程银行不行，而数字化反而提供了一种转型成功的可能性？首先看战略问题，之所以会不想转、犹豫不决、踌躇不前，是因为战略存在不确定性，万一凉凉了呢？但是数字化转型基于数据驱动，可以快速迭代，提供了一定的试错空间。第二个是协同问题，我们都知道劣币会驱逐良币，那么数据能解决什么问题？在数据基础之上，可以提供数据透明的架构，也可以提供可信环境，举个不那么恰当但方便参照的例子，区块链。一旦数据打通了，所有的东西能够通过数据透明的视角去呈现的话，在一定程度上是能解决这种协同和劣币的问题。第三个是文化问题。一线员工能否有一些决策权？这种情况需要有敏捷组织，需要小组决策。而数据对个体的赋能，就为小组决策和个体崛起提供了支撑。

　　与此同时，我们也要认识到数字化的局限。银行有自己的底线（资源禀赋）也有自己天花板（顶层设计），金融科技能够改变的只是从基础资源禀赋（底线）到顶层设计（天花板）的速度。一方面受限于银行的基础资源禀赋，一方面受限于顶层的天花板制约，这是数字化的局限，所以我们不要过于夸大数字化在现阶段所能起的作用。

　　但是，数字化又提供了无限可能性。金融科技一方面会转化知识、技术、数据为底层的资源禀赋，持续积累；另一方面会逐步挑战并冲击组织的架构，推动组织逐步变迁。所以说一家银行在推进金融科技和推进数字化的过程当中，它底层的资源禀赋会缓慢的上升，它所受约束的顶层天花板也会缓慢的上升。也就说银行是存在持续内生增长的可能性的。

　　那么，数字化转型是革命还是改良？从数字时代的潮流来看，长期终将是革命的，它会不断蚕食一些组织不适配的地方。但是放在目前的银行体系，可行的道路只有改良。因为银行是科层制的，它是权力层层授权的。所以目前在银行转型中碰到的困难，基本上都是技术的非线性高速发展与组织的线性更迭滞后之间的矛盾。

　　银行的最佳的应对框架

　　1、高级管理层怎么做？

　　银行的数字化转型，高级管理层要负80%的责任，中层负20%责任，通俗得说，“责任都在主席台”。银行的高级管理层首先要保持人事稳定，不要频繁地换帅；第二，不折腾，要保持战略定力；第三是相信专业，构建转型的核心团队，并相信他们的专业性。

　　还有一个真重视还是假重视的问题，很多银行说自己也在转型，也有战略，但是有战略轻执行，有执行没有评估，有评估没有改进，导致战略形同虚设。再就是文化的问题。举个最简单的例子，员工看到一些问题敢不敢讲出来？这一点非常关键。此外，不要相信弯道超车。不要还没学会走就想着跑起来，就把中间某个环节略过去，这是不现实的，必然会吃亏。

　　根据科斯定理，如果职责明确，部门壁垒足够低，资源将流动到效率最高的部门。但部门壁垒足够低吗？恰恰相反，部门壁垒足够高，所以交易费用足够高。这个时候有两个责任是高级管理层必须负责的，不能推脱，别人也搞不定。第一个，高管必须解决战略的资源分配和组织关系的问题。不要只是口头喊着“协同”、“合作”，协同这事，从来不是团队想不想的问题，而是组织关系没到位，不要干违反人性的事。第二个是把握纵和横的问题，也就是快和慢、轻重缓急的问题。要明确什么业务是攻山头，要尖刀连突进，组织上要小团队，允许它跑起来；什么业务是基本面，要稳健制衡，要多人决策，要有人“扯后腿”。

　　2、中层怎么做？

　　第一，保持专业，尤其是行业专业性，警惕去能力化；第二个保持空杯心态，打造学习型组织，最需警惕的就是“这个事情一直就是这样的”、“这个业务我干了十几年”；第三，中层的关键任务是抓业务方向，而产品和市场决策，放权给员工。说到放权给员工，多扯一句，很多银行和咨询机构都大谈“敏捷”，但我觉得都没有说明白“敏捷”的本质，我觉得“敏捷”的本质是放权，把市场、业务、技术的决策权下放到一线，下放给产品经理，下放给研发人员。一个什么都说了不算的人，一个啥事都要层层汇报请示的人，如何敏捷？第四，关注细节，转型也是如此，细节中有“魔鬼”，细节中有“神灵”。无论高层、中层，乃至员工，均建议：高一个层级看路，低一个层级看事，跨层级保持沟通。

　　对实践者的建议

　　1、中小银行从业者应该就以下几点达成共识

　　一是，不要奢望完美的顶层设计、专业的中层能力、令人鼓舞的文化，大家都是带着镣铐的舞者。二是，中小银行的原有生存逻辑遭到冲击，原有的区域资源和区域壁垒也被打破，数字化已经踩碎了“最后一公里”的门槛。三是，虽然已是2020年，其实各家中小银行完全处于不同的发展阶段，包括认知、技术、人员等，并且我们都处于数字化的初级阶段。

　　2、消除对数字化转型的误解

　　一是，数字化转型不等于较低的投入费用，其实恰恰相反，数字化转型对科技和人力一开始的投入是比较大的。二是，数字化转型不等于IT规划，也不等于外部咨询，外部咨询是向外求，如果自己没有想明白，不建议匆忙向外求。三是，数字化转型不等于零售转型，更不能异化为消费贷、联合贷、助贷。牢记一点，数字化转型，归根结底就是，我们这一代银行从业，寻找能与新技术相适配的组织、制度和文化的过程。如何评价一家银行是不是真的在搞数字化转型？不以重新进行资源分配、调整组织适配为目的的转型，都是耍流氓！

　　3、差异性和专注性是中小银行破局的关键

　　建议中小银行，首先建立区域品牌，然后寻求行业品牌。一定要寻找自己独特的资源禀赋，并充分挖掘。请相信我，一家银行但凡存在，总有些“我之所以为我”的基础。举个小例子，我们大连银行就结合自己的区域资源在推进教育缴费、二维码乘车等普惠民生的项目，取得了不错的口碑和效果。其次，切忌四面出击。要有自知之明，没有哪个中小银行在两个以上领域成绩斐然。再次，可以赚快钱，但赚得钱记得拿来补短板。以助贷为例，如果只是一味赚快钱，积累不下能力，那就尴尬了。末了，如果说中小银行转型，一定有什么最佳路径的话，我的建议就是：集全行之力先干成一件小事，再干下一件小事。在一步一个踏实的脚印中，转型才有未来。