2001年7月，谷歌在创立将满3年时推出了AdWords广告，这让它很快成为顶尖科技公司。公司当时有数百名员工，其中有许多软件工程师在韦恩·罗辛手下工作。韦恩曾是苹果公司和太阳微系统的高管，这年1月刚加入谷歌。他对当时自己手下那批经理的表现并不满意，认为他们是优秀的工程师，但不是优秀的管理者。于是，他与谷歌的两位创始人拉里和谢尔盖讨论了他的顾虑。他们想出了一个有点激进的办法，并告诉了埃里克（本书作者之一，2001—2011年担任谷歌首席执行官兼董事会主席）：他们将不再在工程部门设立经理职位。韦恩和埃里克称这个决定为“去组织化”——所有软件工程师都将直接向韦恩汇报。

拉里和谢尔盖很喜欢这个主意。他俩以前都没在正规企业工作过，都喜欢不那么有组织的大学环境。在大学里大家聚在一起做项目，往往有顾问的支持，没有人“被管理”。由于是直接在学校里创业，两人一直怀疑经理职位存在的必要性。如果公司高管需要知道某个特定项目的进度，为什么要问一个可能都没有真正在做这项工作的经理呢？直接问工程师不就行了吗？他们认为，“世界上第一家公司创立几分钟后可能就有了世界上第一位经理”这种话根本不用在意。（彼得·德鲁克充满机智地指出，世界上最优秀的经理很可能是“4000多年前管理了埃及第一座金字塔建造任务的那个人”）这里是谷歌，传统在这里是用来被消灭的。

于是，谷歌开始了一项试验，即在不设经理的情况下，运营一个行事迅速的产品开发团队。也差不多就在此时，比尔·坎贝尔作为高管教练，开始与谷歌合作。比尔慢慢地结识了埃里克、拉里、谢尔盖和高管团队的其他人。他拜访大家的时间主要集中在晚上，因为那时候大家相对更放松一些。他会花时间和人们聊他们在做的事情，以及他们心目中公司的愿景，并在这个过程中了解公司和公司文化。

在一次谈话中，比尔对拉里说：“我们必须让一部分人当经理。”拉里被弄得不知所措，毕竟他刚刚砍掉了公司所有经理职位，而且对此非常满意。关于此事的争论持续了一段时间，双方都各持己见。最后，比尔学着拉里做事的方式，建议大家去和工程师聊聊。

于是，比尔、拉里和谢尔盖在公司里走来走去，直到碰到几个正在工作的软件工程师。比尔问其中一位工程师是否想要一位经理来管自己。

那位工程师说：“想要。”

“为什么？”

“我想要一个学习的榜样，一个可以打破僵局的人。”

那天晚上，他们又问了几个工程师，得到的回答大部分是类似的。

只要自己的经理有值得下属学习的长处，能帮助大家做决策，这些工程师还是喜欢被人管理的。比尔是对的！不过说服创始人还是花了一段时间，因为谷歌工程部门已在“去组织化”模式下运行了一年多时间。谷歌最终还是放弃了这一模式，在2002年底恢复了经理职位。

事实上，学术研究发现这两种模式都有可取之处。1991年的一项研究发现，当一家公司处于创新的实施阶段时（例如谷歌开发搜索引擎和AdWords的时候），需要经理来协调资源、解决冲突。然而2005年的一项研究发现，在像百老汇这样身份层级关系的价值不那么重要的环境中，人际交往通常能催生大量创意。因此，创造力和运营效率总是矛盾的。

对比尔来说，在一家成功的公司做高管，就是要做好管理，就是得创造卓越的经营业绩。当身为一名经理兼首席执行官时，比尔非常善于确保他手下的团队创造业绩。他会把员工聚集在一起，创造强大的团队文化。但他也从未忽视一个事实：结果很重要，而且好的结果直接源于良好的管理。在一次管理研讨会上，他对一群谷歌员工说：“大家必须思考该如何组织会议、如何开展业务回顾。你们必须懂得如何在一对一的会议中指导下属，并知道如何帮助他们坚持正确的方向。只有成功的人才能把公司经营好，因为他们做事有条理，能确保员工各司其职，知道如何招到优秀的员工，知道如何评估员工的业绩并向员工反馈意见，他们还会给员工很好的报酬。”

硅谷的人有时候会偏离工作的重心，追逐其他目标，忽视好好运营公司这件事。而比尔非常善于以结果为导向来运营公司。他说，大家聚到一起，会形成一种团队文化，但实现经营目标才是我们的目的。

在这一点上，研究结果支持比尔的理念。2017年一项对美国各地制造工厂的综合研究发现，相比其他工厂，那些以绩效为导向实施管理（比如设定了目标、实时监控进度、拥有激励措施）的工厂，业绩要好得多。良好的管理手段与研发、信息技术投资以及工人的技能水平同等重要。在创造性工作中，良好的管理也很重要。2012年的一项研究表明，在视频游戏行业，强有力的中层管理人员在彼此收入差异上的影响力达到22%，而游戏创意设计的影响仅占7%。

比尔认为，领导才能是卓越管理的产物。“如何凝聚人才，并让他们在公司里茁壮成长？不是靠独裁，不是靠事无巨细、亲力亲为，而是要让大家觉得和你在一起的时候，他们受到了重视。倾听，而且是用心倾听，这就是优秀的经理要做的事。”

哈佛商学院教授琳达·希尔在2007年写道：“新任经理人很快就会明白，当直接下属被要求去做某件事时，他们不一定会做出回应。事实上，下属越有才华，就越不可能简单地服从命令。”她总结道，管理者的权威“只有在管理者与下属、同事和上级建立起信任时才会树立起来”。另一项研究发现，人们不仅会因为威权式管理风格而感到恼火，而且有可能会因此辞职。

比尔也总喜欢说：“对优秀的经理来说，你的下属会让你成为一个领导者。他们拥戴的是领导者这个身份，而不是你这个人。”他的这句话源自唐娜·杜宾斯基。唐娜曾在苹果公司和Claris公司工作，后者是一家从苹果剥离出来的软件公司。比尔曾是苹果公司的大人物，担任过销售和营销副总裁，而且此前在柯达就非常成功。在这两家公司工作时，他都很注重细节，经常事无巨细地指导团队成员的工作。这样做的效果很好，所以当他到Claris担任首席执行官时，他认为告诉每个人该做什么是他的职责，他也的确这么做了。一天下午，唐娜到比尔的办公室告诉他，如果他仍然要继续指点所有人的工作内容，他们都会辞职并回到苹果公司，因为没有人愿意为独裁者工作。她对第一次担任首席执行官的比尔说了一句充满智慧的话：“比尔，经理只是个头衔，下属的认可方能造就领导者。”

比尔把这句话记在了心上。有一次，他对一位颇有发展潜力、在为事无巨细地指点下属而纠结的经理说：“你是在要求别人尊重你，而尊重应该是自然而然产生的。你应该表现出一种谦逊、无私的精神，这会让别人看到你是在真正关心公司、关心员工。”

比尔担心与他共事的人会将魅力误认为领导力。他曾与史蒂夫·乔布斯密切合作近30年，而乔布斯是极具魅力的商界领袖的代表。1985年，乔布斯被从苹果公司董事会除名。比尔认为，乔布斯在苹果的第一段经历并不能说明他是一位伟大的领导者。1997年，苹果公司收购了乔布斯创立的NeXT，他又回到苹果公司担任首席执行官。那时比尔发现，乔布斯像是换了个人。“他一直很有魅力，充满激情，才华横溢。但当他回归苹果的时候，我发现他成了一名优秀的经理人。他看重所有事情的细节，对产品自不必说，对财务、销售、运营和物流的管理也做得很细。我从中学到了很多。直到成了优秀的经理人，史蒂夫才成长为一位领导者。”

在每周的教练会议上遇到比尔时，我们最先讨论的重点便是管理，也就是公司的运营和策略。比尔很少在战略问题上发表意见，如果他提出意见，通常也是为了确保能有强有力的运营计划来配合战略。比尔最在乎的是公司经营状况良好，同时，经理们的管理水平也能不断提高。

       （摘自《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》一书）