［美］贾森·弗里德 ［丹］戴维·海涅迈尔·汉森 苏西 译

　　我们不是一家人

　　有的公司喜欢宣扬“我们都是一家人”。不，你们不是。在Basecamp（Basecamp既是我们的公司名，也是我们的产品名。Basecamp软件是一款独一无二、基于云端的App，它能够帮助公司在同一个平台上管理所有的工作项目与内部沟通），我们也不是一家人，我们是同事。这并不意味着我们相互漠不关心，也不意味着我们不会尽力施以援手。我们相互关心，也乐于助人，但我们不是一家人。这在你的公司也一样。

　　更进一步说，Basecamp也不是“我们的孩子”。它是我们的产品，我们会努力把它做得尽善尽美。你对你的公司也一样。

　　我们这群人聚在一起工作，为的是做出产品，我们为此骄傲。这就足够了。

　　听见某些高管说他们的公司就像一个“欢乐的大家庭”的时候，请你当心。一般来说，他们的意思并不是无论你遇上什么事，公司都会保护你，也不是公司会无条件地爱你——就像健康的家庭会做的那样。他们的意思更有可能是：他们要的是单向的牺牲——你的牺牲。

　　这是因为，一提“家庭”这个词，不惜任何代价的勇猛情怀就会油然而生。你工作到深夜或放弃假期也要干活，这不仅仅是为了给公司挣到更多的钱，不，不，你是在为“大家庭”做出奉献。当某些人企图忽悠你，想让你忘掉合理的个人利益时，他们就会打出如此蹩脚的情感牌。

　　想做到礼貌、尊重或善良，用不着非得假装是家人。这些价值观甚至可以被表达得更加清晰、彻底，例如在公司的原则中、政策中，最为重要的是，在实际行动中。

　　况且，你不是已经有了家庭，或者一群情同手足的好朋友了吗？现代企业又不是街头黑帮，收留的全是孤儿，竭力要在冷酷的世界中挣出一方天地。企图替代你很可能已经拥有的家庭，不过是又一个花招而已，目的是把公司的需要，置于你真正的家庭需要之前。

　　最优秀的企业不是家庭，它们是家庭的后盾，是家庭的同盟军。它们提供健康的，能让人找到成就感的工作环境，让员工能在合理的时间合上笔记本电脑，去做最好的丈夫、妻子、父母、手足和孩子。

　　榜样的力量

　　如果身为老板的你不能以身作则，那你就没法在公司里倡导合理的工作时间、充足的休息和健康的工作方式。当领头羊疯狂地超时工作时，余下的羊群铁定会有样学样。你怎么说不重要，怎么做才重要。

　　如果公司里层级很多，情况就更糟。如果你的顶头上司的上司树立了一个坏榜样，那种行为就会像滚雪球一样，从高处一层层滚下，而且越滚越大。

　　想想那些关于CEO的老套故事吧：每天只睡4小时，第一个出现在停车场，早餐前安排3场会，午夜之后才关灯走人。真是英雄啊，真的是为了公司不要命啊！

　　不，这不是英雄。如果你感召部下的唯一方式就是累死累活地工作，那么是时候深入思考一下了。这是因为，从上往下一点点滴落下来的，不大可能是崇拜，而是畏惧。一个树立了自我牺牲榜样的领导者，必定也会要求他人做出自我牺牲。

　　在战场上，这或许是英勇的素质，可在办公室里就不是这么回事了。绝大多数公司的命运，并不是由“谁能参加最晚的电话会议”或“谁敢定下紧迫到逼死人的时间期限”的惨烈竞赛决定的。

　　如果身为老板的你希望员工能好好休假，那你自己就得休假；如果你希望他们生病时能留在家里养病，那你就别吸溜着鼻子进办公室；如果你不希望他们因周末带孩子去了游乐场而内疚，那你就在朋友圈里发几张你带孩子去玩的照片。

　　工作狂是一种传染病。如果你就是病源，那你是无法阻止它传播开来的。相反，去传播冷静和镇定吧。

　　信任犹如电池

　　你有没有遇上过这样的人际关系：对方做的每一件小事都让你感到不胜其烦。可单独看的话，那些惹恼你的事情其实都并不烦人。在这种情况下，有问题的从来都不是那些小事。症结在别处。

　　在工作中也是一样的。有人说了句什么或做出了某个举动，结果另一个人就气炸了。乍一看，这简直是反应过度嘛，又不是什么大事，但问题的症结在别处。

　　真正的原因在这里：信任电池已经耗尽了。

　　这个说法是Shopify［加拿大电子商务软件开发商，是一个一站式SaaS（Software-as-a-service，软件即服务）模式的电商服务平台，为电商卖家提供搭建网店的技术和模板，管理全渠道的营销、售卖、支付、物流等服务。——编者注］的CEO托比亚斯·吕特克首先提出来的。在一次接受《纽约时报》采访时，他这样解释道：“有一个我们经常谈论的概念叫‘信任电池’。当员工刚进公司时，这个电池的电量是50%。此后，你每跟他打一次交道，你们之间的这节信任电池就要么充电，要么耗电，具体取决于你是否能兑现你所承诺的事。”

　　在Basecamp运用这个概念之后，我们能够更加清晰地评估工作关系了。面对冲突时，人们会很自然地用直觉去评判一个人对另一个人的情绪是否“正确”。其实这完全没道理。借助信任电池的概念，就可以放下这样的直觉评判，转而去衡量电池“充电”或“耗电”的程度，从而也就有了评估冲突的依据。

　　信任电池的电量是过往一切互动结果的总和。如果你想为电池再度充电，那你今后必须做一些与以往不同的事，唯有新的行为和新的态度才能起作用。

　　而且，这个过程是非常个人化的。爱丽斯和鲍勃之间的电量状态，肯定与卡罗尔和鲍勃之间的不一样。鲍勃和爱丽斯之间的电量可能有85%，他和卡罗尔之间的电量可能只有10%。他对待爱丽斯的行为和态度改变了，并不意味着他与卡罗尔之间的电池就会充电。充电这件事基本上是因人而异的。正是因为这个，有些人常常无法理解为什么会有人跟他们的好朋友合不来。

　　信任电池的电量太低，正是工作中人际冲突的症结所在。它令人们之间的关系变得紧张。当电池耗尽时，对方做什么都不对，你会用苛刻的眼光去评判他的每一个行为。10%的电量意味着两人之间起冲突的概率会有90%。

　　要在工作中拥有良好的人际关系，那就得用心经营。唯有当你坦诚地面对人际关系的真实现状时，你的努力才会见效。最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要，假装工作上的事都是“对事不对人”。这简直是愚蠢无知，事都是人做的啊，情绪必定会影响工作。

　　不要最后一个才知道

　　老板们会说：“我办公室的门永远开着。”可这话是个逃避的借口，而不是让员工进来畅所欲言的邀请。这相当于把坦诚交流的责任全部推给了员工。

　　这种虚伪姿态唯一能起点作用的时刻，就是当事情已经搞砸了时。此时老板就可以甩出这句话了，后头还可以跟上一句：“你为什么不来告诉我？”或者“我早跟你说过，遇到任何问题，都可以过来找我。”此处真该翻个大白眼。

　　老板最需要听到的，就是他们和组织有哪些不足之处。可谁知道自己的上司听见这种尖锐的反馈以后会做何反应，这是个雷区。每个员工都认识这样的人吧：由于在错误的时间跟错误的老板提出了错误的话题，于是就被“炸飞”了。你说，他们为什么要因为这区区一句“敞开大门”的空洞承诺，就拿自己的职业生涯冒险呢？

　　他们一般不会去冒这个险，而且这个责任也不该压到他们头上。如果老板真心想了解实情，做法其实就在那儿明摆着：开口去问啊！别问那种虚头巴脑、自吹自擂式的问题，比如“我们怎样才能做得更好？”而是问一些尖锐的实在问题，比如“大家都不敢谈论的问题是什么？”“你在工作中惧怕什么吗？”“你近期的工作中有没有哪件事是你希望能重新做一遍的？”或者是更为具体的，比如“你觉得我们下回应该换一种怎样的做法，才能帮助简妮做得更好？”或者“在咱们启动重新设计网站这个大项目之前，你有什么建议吗？”

　　如果你想向员工传达“实话实说是安全的”这个信息，唯一的办法就是你先提出真实、坦诚、具体的问题。即便你这样做了，得到答案也还需要一段时间。没准第一次问的时候，你听到了20%的事实；然后过一阵子，你能听到50%的事实；如果你做得特别棒，确实是一个值得信任的老板，那你或许能听到80%的事实；至于100%，那就别奢望了。

　　真相是，你在组织中的层级越高，你能获知的事实真相就越少。这事听起来挺荒谬，可CEO往往就是最后一个才知道真相的人。越是位高权重，听到的真话就越少。

　　所以在Basecamp，我们努力做到走出去问，而不是坐在办公室里干等。当然，我们也不是时时刻刻都是这样的。在你做好准备、愿意面对答案并采取行动之前，是不应该开口提问的。但是，问得足够多，就足以让我们在绝大多数时间里都能了解公司发生的绝大多数事情。

　　（摘自《重来3：跳出疯狂的忙碌》一书）