所有问题都可以决定答案的框架，改变了框架，就会大大改变答案出现的大致范围。

　　优质问题可以消除错误假设

　　有些问题可以打破禁锢人们思维的壁垒，消除思维中的某些固有模式，打开新的探索之门，我们通常称之为“重塑框架”。

　　致力于创意和创新研究写作的斯坦福大学教授蒂娜·齐莉格，便是重塑框架的大力倡导者。她提出：“所有问题都可以决定答案的框架，改变了框架，就会大大改变答案出现的大致范围。”齐莉格还引用了爱因斯坦的名句：“如果我有一小时时间解决一个生死攸关的问题，那么我会先花55分钟来思考如何提问。因为一旦我确定了问题，解决它只需要不到5分钟。”齐莉格提出，重塑框架的方式之一，就是思索和你截然不同的人可能会选取的角度。小孩子的解读方式是否会异于成人？当地人和外地人的视角是否会大相径庭？

　　在谷歌母公司Alphabet，有一个部门叫“登月工厂”，专门为重大问题设计脑洞大开的解决方案。它有一个简洁明了的名字——X实验室。正如项目经理菲尔·沃森所说，它致力于挑战“存在已久并困扰着整个世界的问题”。新技术的发展为解决这些问题带来了契机。比如，交通就是一个很好的例子，Alphabet的无人驾驶汽车项目已经从X实验室中剥离出来，成为一家独立的公司Waymo（慧摩）。气球网络计划也是如此，这个X实验室的项目致力于利用高空超压气球构建空中网络，从而为全球最偏远的地区提供互联网服务。团队一如既往地首先着手于准确地界定问题，而不是急匆匆地研究解决方案。沃森告诉我，团队负责人阿斯特罗·泰勒经常提醒大家要“从最困难的地方入手”。当然这并不容易，因为人们在刚刚起步时很难精准预测问题的难点。

　　X实验室的人们已经意识到，大家往往会从最简单的地方入手。因此，反其道而行之必然是有效的。他们还举了一个很有趣的例子。假设团队的任务是让一只猴子坐在杆顶上背诵莎士比亚作品，普通团队会直接研究如何设计一根能够使其顶端完美平衡的杆子。这个问题是他们可以解决的，而且会给他们带来巨大的成就感。但所有人都知道，难点不在这里，而在于教会猴子背诵莎士比亚作品。如果这个任务完不成，那么其他方面的所有努力都是无用功。因此，为了使自己更加专注于任务的重点，X实验室的人在交流中会使用“猴子优先”的标签互相提醒。

　　人们总是沉溺于惯性思维，撞了南墙才回头。认知心理学家认为，这种习惯背后是有深层次原因的。在社会群体中，这种倾向的成因更为复杂。社会学家阿米塔伊·埃齐奥尼发现，人们的社会身份和个性主要是由他们的交际关系塑造的。他认为我们会选择学习“稳定知识”，而不是挑战我们既有基本认知的“转化型知识”。对大部分人来说，质疑自己知识体系的框架，无异于使他们的世界天翻地覆。就像埃齐奥尼所说的那样：“一旦人们在基本的世界观、自我认识、对他人的评价或战略上达成一致，决策者想改变这种状态，就会在政治和经济方面付出沉重代价，这也将对人们的心理产生巨大的影响……因此，挑战基本认知往往会变成禁忌，从而限制知识的产生。”这种状况还在继续。

　　事实证明，面对抵制重塑的高墙，问题是打破这面墙最有效的方式。问题可以温和地敲开禁忌之地的大门，帮助个体和群体重新审视基本设想。对此，埃隆·马斯克喜欢使用“第一性原理”这个词。几年前，他的电动汽车公司特斯拉登上《福布斯》杂志最具创新性公司榜首，我们团队请他谈谈从新的角度解决大问题的技巧。

　　马斯克解释说，第一性原理就是要摒弃所有本不该被当作已知条件的信息，直视无可辩驳的基本事实，然后重新开始推断。马斯克举了一个简单易懂的例子，来自特斯拉所处的汽车领域。特斯拉汽车配备的是轻型铝车轮，为什么公司要接受现行的500美元的单价呢？“这好像有点儿不合常理。铸铝的价格大概是每磅（1磅≈453.59克。——编者注）2美元，而每个车轮大概重25磅，也就是价值50美元。当然还有一些加工成本，那么价格就翻一番，到100美元吧。这个车轮的价格不应该是500美元。”马斯克很清楚人们通常不会如此质疑现实，他们很可能会说：“我们对比了其他公司买入车轮的价格，似乎是300~600美元。所以，我们觉得500美元的价格还不错。”但这只能说明其他公司也被宰了！就像马斯克所总结的那样，根据第一性原理分析问题，就是“通过提问‘我们确认的基本事实是什么’来探寻某个领域的基本真相。你非常确信的事情便是基本真相、公理，然后你再据此进行推理”。

　　这个例子告诉我们，重塑框架通常都是“扩大框架”——探寻原本未被触及的领域。与之类似，我的同事克莱顿·克里斯坦森也曾建议企业创新者要聚焦于产品和服务中的“根本目标”。比如，如果一家公司生产汽车，它就不该落入提问“我们应该如何改进自己的汽车”的圈套中，而是应该拓宽视野，记住汽车只是顾客用来完成任务的交通工具。如果把问题变成“我们怎样才能更好地向顾客提供交通服务”，那么公司的创新框架便扩大了许多。

　　超越“回答问题”阶段

　　几年前，在《华尔街日报》举办的一次会议上我做了一次演讲，向新加坡的一些首席执行官和高层管理人员讲述了我、杰夫·戴尔和克莱顿·克里斯坦森在《创新者的基因》一书中论述的新发现。

　　我们3人在书中研究了具有创新精神的商人和没有创新精神的商人在行为方面的差异。提问行为就是分辨他们的5种主要方式之一。比如，我们发现，创新者的“Q/A比例”，也就是他们在对话中提出问题的次数和回答问题的次数的比值较高。

　　演讲结束后，一个人从人群中走到我面前。“对我来说，”他说，“我一路升职主要是因为我能够提供正确的答案。现在，我当上首席执行官后才发现，这个职位的责任不是回答问题，而是提出合适的问题。我对此感到很茫然。”

　　他并没有具备很强的提问能力就当上了首席执行官，对此我并不感到惊讶。等级制度本身并不鼓励员工提问，恰恰相反，无数信号让他们认识到严酷的现实：提出聚合性问题和寻求基本事实，会让他们显得愚蠢；发散性问题更不受欢迎，因为它们往往会令人感觉提问者是在质疑上级的权威。顺便提一下，我所说的等级制度组织并不仅限于企业，也包括大部分非营利组织、教育机构、政府机关和军队。

　　在这种环境中，生存和发展才是硬道理，人们只要挺身而出解决问题，便能脱颖而出。长此以往，问题解决方案得到了很大改善，但没有人停下来重新思考问题。最终谁将主持大局？就像我在新加坡遇到的那位首席执行官一样，通过这一过程选拔出来的经理人长久以来都没有机会磨炼自己的提问能力，因此他们在升职到顶层之后便会一筹莫展。但是，企业的未来和所有员工的生计，都取决于高层领导关于如何更好地服务客户的前瞻性思考。当然也有一些例外，这些领导者往往是企业创始人，而不是层层升职至高位的。比如，Salesforce（客户关系管理软件）的首席营销官西蒙·马尔卡希告诉我，马克·贝尼奥夫（Salesforce创始人之一、董事会主席兼首席执行官）一直在思考未来的形势以及公司的应对措施。更值得一提的是，他总是强调以“新入行者的心态”来探索这些问题；也就是说，要以新的目光打量世界。“只有具备新入行者的心态，才能带来大胆的创新。”贝尼奥夫如是说。传统企业往往更关注执行，而非创新。挑战传统的“前进者和改革者”，往往会被贴上“爱幻想的梦想家”的标签。

　　在很多情况下，关注已知问题的解决方案并没有什么不妥。事实上，优质问题也应该能带来优质答案。我想说的并不是要一直发问，不断反思问题本身，而忽略前行。但是，一旦我们陷入僵局，或者创新已经迫在眉睫，又或者当我们需要不断革新时，解答原有问题就远远不够了。因此，新加坡的那位首席执行官会自然而然地意识到，其最大的个人发展挑战，便是能否改善自己的提问能力。

　　突破性进展始于重塑问题，而我们在许多领域都需要突破性进展。如果能够更加系统地把握所谓的机缘巧合，那么我们都将受益匪浅。看似千载难逢、莫名其妙的灵光乍现，其实并非运气，也并不罕见，只要多多关注某些问题，“灵光”便可以再现。

　　（摘自《问题即答案》一书）魏平译